杨二

Machine repeats, Human creates

阅读笔记《精益创业:新创企业的成长思维》

创业的第一阶段是把想法变成产品。这时开发的产品是精简的原型,投入最少的金钱和精力开发出体现核心价值的产品。此时创业者们率领精干的成员,用类似特种部队的组织方式,在有限的资源和时间窗口内用很短的时间做出产品,并快速投入市场,通过不断的小规模实验,获得顾客反馈,进而不断迭代,让产品得到市场验证。

创业的第二阶段,新创企业要对正确的产品形态进行重点投入,做好做细,做“最了解用户的人”,做到极致。这个阶段,必须用最小的成本、在最短时间里找到最有价值的认知。

创业的第三阶段,成功者往往伴随着爆发式的增长,全面的扩张。企业开始与传统的、陈旧的市场势力展开阵地战。这一过程中,创业企业的力量之源正来自此前积累的对用户的深入理解和对市场的快速反应,即“爱与速度”。能到达第三个阶段的创业企业,大都把“对用户有爱、对产品有爱”作为一种信仰。他们不能容忍产品有缺点,不能容忍产品的用户体验不好,不能容忍BUG,跟0.1秒的延迟较劲,跟0.1M的大小较真……

愿景:经证实的认知(Validated Learning)

开端

创业即管理

定义

新创企业是一个由人组成的机构,在极端不确定的情况下,开发新产品或新服务。

新创企业运用了各种各样的创新:崭新的科学发现,重新开发现有技术的新用途,发展新的业务模式、释放潜在价值,抑或是仅仅把产品或服务带到新的市场,或带给以往服务力度不够的顾客。凡此种种,创新都是企业成功的核心所在。

学习

为了要实现愿景,我们必须明确我们的哪些策略是可行的,哪些是过激的。我们必须了解顾客真正需要的是什么,而不是他们自己说要什么,或者我们认为他们应该要什么。我们必须认清自己是否朝着可持续企业之路发展成长。

公关上的热闹会褪去,胜出的是业务的根本特质。要是我们把宝贵的资源浪费在追求戏剧效果而不是争取实质进展上,这才是大麻烦。

实验

如果你无法失败,就学不到东西。

胸怀大志,从小处做起。

驾驭:开发-测量-认知(Build-Measure-Learn),反馈循环

steps

从最初的信念飞跃开始,运用最小化可行产品来验证,使用创新核算和可执行衡量指标评估其结果,并且作出转型或坚持的决定。

衡量

我们在好莱坞或书本杂志的传奇世界中看到的创业家成功故事,总是从一个模子里刻出来的。首先,大胆的主人公突然顿悟,想出一个绝妙的点子。接着,我们了解了他们的个性和品格、他们如何尽享天时地利,以及如何跨出惊人一步开创了企业。

然后出现了电影蒙太奇。这一段常常很短,也就是几分钟的图像或旁白,说明时间流逝。我们看到,主人公建立团队,在实验室里工作,在白板上奋笔疾书,完成销售,或猛力敲击键盘什么的。在蒙太奇的结尾处,创业者已经取得成功。接下来的故事变得更有趣:他们如何分享成功果实,谁上了杂志封面,谁告了谁,以及对未来的影响。

不幸的是,决定新创企业成功的真正工作发生在蒙太奇之中。但它实在太过乏味,因而没有在故事中出现。创业活动中只有5%用于构想大创意、商业模式、进行书面策划,以及分配胜利果实。剩余的95%都是用创新核算来衡量的艰苦工作:诸如决定产品优先排序、确定瞄准或倾听哪些顾客,以及有勇气把伟大的理想投入不断的测试和反馈中去。

转型还是坚持

放大转型

之前被视为产品中单独的一个功能特性,成为产品的全部。

缩小转型

单独的一个功能不足以支持整个产品。这类转型就是把原来的整个产品转化为一个更大型产品中的一项单独的功能特性。

客户细分市场转型

产品的前提假设得到部分证实,解决了相关问题,但针对的是与原本预期不同的顾客。

客户需求转型

这种转型也是基于产品的前提假设得到部分证实的情况;目标客户有一个需要解决的问题,只不过它不是我们事先预计的。

平台转型

平台转型指的是从应用产品转为平台产品,或反方向的转化。

商业架构转型

这个转型的概念借用了杰弗里·摩尔(Geoffrey Moore)的理论。他观察到公司一般会在两种主要的商业架构中选其一:高利润低产量(复杂系统)模式,或低利润高产量(规模运营)模式。前者经常和企业对企业(B2B)或企业销售流程相关,而后者则与消费类产品相关(但也有一些明显的例外情况)。

价值获取转型

有很多方法来获取公司创造的价值。这些方法通常被称为货币化模式或收入模式。但是这类术语的局限很大。货币化概念的潜在含义在于,它是产品的一种独立“功能”,可以被任意添加或去除。在现实中,获取价值是产品前提假设中的固有部分。通常,公司获取价值方式的转变,会对业务的其他部分、产品和市场营销战略造成深远的影响。

增长引擎转型

带动新创企业成长的增长引擎主要有三种:病毒式、黏着式和付费式。

渠道转型

渠道转型认为,可以通过不同的渠道实现相同的基本解决方案,而且效率更高。只要公司放弃了过去复杂的销售流程,转向针对终端顾客“直接销售”,那么渠道转型就发生了。

技术转型

成熟企业极擅长这类转型,因为很多东西并没有改变:顾客细分市场相同,顾客的问题相同,价值获取模式相同,渠道合作方也是相同的。唯一的问题是,新技术是否能比已有技术提供更优越的价格和产品性能。

加速

批量生产,人才成长,适应发展速度,营造创新氛围。