本书主题
在《创新者的窘境》一书中，克莱顿.克里斯坦森教授提出这样一个问题：为什么管理良好的企业会遭遇失败？他的结论是，这些管理良好的企业之所经常遭遇失败是因为推动他们发展为行业龙头企业的管理方法同时也严重阻碍它们发展破坏性技术，而这些破坏性技术最终吞噬了它们的市场。
管理良好的企业都善于发展延续性技术，也就是说善于以消费者所认可的方式提高产品的性能。这是因为，它们的管理方式都基于以下几点：
- 听取消费者的意见
- 大力投资消费者表示希望得到进一步改善的技术
- 争取更高的利润
- 以更大的的市场，而不是更小的市场为目标
但破坏性技术与延续性技术存在显著的差别，破坏性技术改变了市场的价值主张。就主流消费者所关心的产品属性来说，当破坏性技术刚开始出现时，几乎总是提供更低的产品性能。但破坏性技术拥有某些边缘消费者（通常也是新消费者）所看重的其他属性。因此，破坏性技术打开了新市场。此外，由于积累了相关的经验并得到了足够的投资，破坏性技术的开发者总是能够提高其产品的性能，并最终能够占领原来的市场。这是因为它们不但能够在原有属性的基础上提供完善的性能，还能增加一些新性能能。
《创新者的窘境》一书阐述了破坏性技术取代原有技术的过程，以及管理良好的企业内部所蕴含的强大力量是如何阻碍它们开发破坏性技术的。克里斯坦森教授构建了一个包括 4 项突破性技术原则的框框架，并以此来解释为什么在开发成熟技术上最为有效的管理方法反而会阻碍破坏性技术的开发。最后，他提出，管理者可以利用这些原则，使他们所在的企业能够更加有效地开发代表市场发展趋势的新技术。
破坏性技术原则以及如何利用
企业的资源分布取决于消费者和投资者
为了生存，企业必须向消费者和投资者提供产品、服务，以及他们所需要的利润，因此，绩效最好的企业都建立了扼杀没有得到消费者认可的理念的成熟体系。正因为如此，这些企业发现，他们很难投入足够的资源来开发破坏性技术（即它们的消费者并不想要的低利润率的机遇），直到得到消费者的认可，但等到那时，一切已为时晚矣。
小市场并不能解决大企业的增长需求
为了维持股价，为了员工创造内部升机遇，成功的企业需要不断地发展。这并不一定要提高增长率，但必须维持他们的发展速度。随着企业日益发展壮大，需要实现越来越多的新增长收入来维持之前的增长率。因此这些企业试图进入更新、更小，但日后注定发展壮大的市场时会遇到越来越大的困难。为了保存增长率，这些企业必须专注于大市场。
无法对并不存在的市场进行分析
翔实的市场研究和良好的规划，以及之后的按计划执行，构成了良好管理的基本特征。但对于那些在进入市场之前需要得到已经量化的市场规模和财务收益数据才能做出投资决策的企业来说，他们通常会在面对破坏性时变得束手无策，因为他们要求获得数据的市场并不存在。
技术供给肯能并不等同于市场需求
尽管最初只能应用于小型市场，但破坏性技术最终将在主流市场占据一席之地。这是因为技术进步的步伐经常超出主流消费者所需要或者能够消化的性能改善。因此，当前主流市场上的产品最终将过渡满足主流市场对产品功能性的实际需求。虽然破坏性技术当前的性能表现相对滞后于主流市场的消费者的预期，但它们可能在日后变得极具竞争力。一旦出现两种或两种以上产品能够满足市场对性能的需求，消费者将参照其他标准来选择商品。这些标准会逐渐趋向于可靠性、便捷性和价格（购买等级模式），而所有这些都是新兴技术通常占有优势。
管理者在应对破坏性技术时通常会犯一个错误就是试图违背和忽视破坏性技术原则。克里斯坦森教授表示，在面对破坏性技术创新时，采用能够成功因对延续性技术变革的传统管理方法将导致企业遭遇失败。他说，通往成功的更加有效的途径通常是去理解适用于破坏性技术的自然法则，并利用这些法则来创造新市场、开发新产品。只有了解并遵守破滑行技术的发展规律，管理人员才能成功地抓住破坏性技术所带来的机遇。
具体而言，他建议面临破坏性技术的管理人员：
- 将发展破坏性技术的职责交给确实存在消费者需求的机构，以便确保资源能够流向这些机构。
- 设立一个能够欣然接受小收益的独立的小型机构。
- 为失败做好准备。不要在第一次就用尽所有的资源，因为你不可能在第一次尝试中就抓住正确的市场放行啊。在对破坏性技术进行商业化开发时，将最初的种种努力看做是学习机会，在获得相关数据后做出调整。
- 不要寄希望于技术突破。尽早开始行动，为破坏性技术的当前属性寻找市场，你将在当前主流市场以外的地方找到它们的市场。而且，你还将发现，对主流市场不具备吸引力的破坏性技术属性正是建立新型市场所依赖的属性。
值得思考的问题
- 破坏性技术的特点：
- 更简单、价格更便宜、而且性能更低
- 利润通常更低，也不会实现更高的利润
- 领先企业中能够带来最大利润的消费者通常不会使用，也不会接受
- 首先在新兴市场或者是不重要的市场投入商业化运行
回顾历史，你能找到一些最重取代了原有产品和产业的破坏性技术吗？你能想到目前正在出现的其他一些，甚至是可能威胁到你所在行业的破坏性技术吗？
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所有的市场都存在这样一个趋势，即企业都希望生产出更高、更复杂的产品来进入更高端的市场。为什么企业很难进入更加简单、价格更加便宜的市场呢？你能想到哪些企业因为提升了市场定位而遭遇破产的命运吗？它们需要做些什么才能避免这种情况的发生呢？
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企业进入更高端市场的这一趋势可能会给成熟企业带来致命的影响，但同时也可能是新兴市场最终发展为主流市场的一个更重要的原因。你能想象到有哪些企业因为提升了市场地位而获得了成功吗？
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在将破坏性技术投入商业化运作的过程中，为什么很重要的一点就是在开始投资时假设你的语气是错误的（即在对产品进行市场营销的过程中，最终出现的大市场往往与企业最开始开展营销的应用领域完全不同）？
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破坏性技术的一个基本特征就是，在主流消费者最看重的属性方面破坏性技术最初的表现不如成熟技术。因此，要想成功地对破坏性技术进行商业化推广的企业必须寻找不同的消费者群体，也就是最看重新技术的属性的消费者。根据新技术出现时被主流市场忽略的技术属性或特性，你能想到当前正在兴起的一些市场吗？哪些原来的主流产品或者企业将受到威胁？
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当两种或两种以上的产品达到了对这类产品功能性的最低要求时，消费者将开始寻找其他决定性因素。当前有哪些市场已经沿着这一发展轨道（功能性、可靠性、便捷性和价格）完成了一步，或者多步演变步骤？
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大多数人都认为，是企业高管做出了有关企业发展方向和资源投资方式的重要决策，但是真正的权利实际掌握在企业内部哪些有权决定向高层提交哪提案的管理者手中。是哪些企业因素导致中层员工忽略或扼杀破坏性技术？管理良好的企业是否应该改变这些方法和政策？
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是哪些个人职业发展方面的考虑导致大企业有抱负的员工忽略和扼杀破坏性技术？管理良好的企业是否应该改变导致员工滋生这种思维方式的政策？
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本书的发现表明未来企业应如何构建组织结构?根据职能来创建组织结构的大型企业是否应向一些管理理论学家当前所提出的那样，将组织结构重新设计为紧密联系的团队？或者，在承认不同的技术和不同的市场拥有不同的需求后，是否应该尽量建立特殊的组合机构和管理方法来应对不同的情况？这种方法是否真的切实可行？
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克里斯坦森教授认为“破坏性技术应被看做是一个市场营销挑战，而不是一个技术挑战”。你是否认为所有的技术都能够找到一个特定的市场？如果你不这么认为，那么作为一名管理人员，你将如何做出搁置某些技术，大力发展某些技术的决定？
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同样，克里斯坦森教授提出，企业不应该坐等新技术突破（将高这项技术的性能）的出现。相反，企业需要主动出击，寻找那些发现了这些技术属性的价值（其他人则认为这些属性是缺陷）的消费者。作为一名管理人员，你讲则样决定某项技术或理念何时需要进一步开发，何时是将其大量投入市场的时机？
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《创新者的窘境》一书的关键主题是：这些管理良好的企业之所经常遭遇失败是因为推动他们发展为行业龙头企业的管理方法同时也严重阻碍它们发展破坏性技术，而这些破坏性技术最终吞噬了它们的市场。你是否认为“良好的管理”的定义在发生改变？今后，倾听消费者的意见、大力投资得到消费者认可的产品的生产、认真进行市场分析是否将变成“不当管理”？设么样的体系可以综合两者的精华？
名词解释
技术
本书所提到的技术一词指一个组织将劳动力、资本、原材料和技术转化为更高的产品和服务的过程，所有的企业都拥有技术。因此，这一概念从工程和制造业扩展到包含市场营销、投资和管理流程在内的广泛领域。
创新
创新指的是其中某项技术发生的变化。
窘境
管理层做出的合理和适当的决策可能会对企业的成功起着至关重要的作用，但也可能导致企业丧失其市场领先地位。
延续性技术
延续性技术所具有的共同特点就是，它们都是根据主要市场的主流消费者一直以来多看重的性能层面来提高成熟产品的性能。
破坏性技术
破坏性技术给市场带来了以往截然不同的价值主张。一般来说，破坏性技术产品的性能要低于主流市场的成熟产品，但它们拥有一些边缘消费者所看重的其他特性。基于破坏性技术的产品通常价格更低、性能更简单、体积更小，而且通常更为方便消费者使用。
购买等级模式
这一模式将产品演变成为以下四个阶段：功能性、可靠性、便捷性和价格。起初，当没有产品能够满足市场对功能性的要求时，竞争的基础或选择产品的标准一般就是产品的功能性。有时市场可能会同时围绕几个不同的功能层面展开竞争。但一旦有两种或两种以上的产品能够很好地满足市场对功能性的需求，消费者将不再根据功能性来选择产品，而是更倾向于根据可靠性来选择产品和供应商。只要市场对可靠性的需求超出供货商所能提出的可靠性，消费者就将基于这个特性来选择产品——而且销售最可靠产品的最可靠供应商可能将因此享受溢价。
最后
本书还有三个很重要的理论：
- 价值网
- 产品生命周期理论
- 机构能力框架模型