一个人很难通过积累对事务负责的经验来学会如何为团队负责，这也意味着成为管理者的道路通常不是按部就班的渐进，而是焕然而至的跃迁。

事事顺心的时候，勇气来的也容易；但是当生活变得艰难，勇气就弥足珍贵了。 --电影《清洁》

技术管理包含两层含义：一层是管理自己和团队的技术，进行技术选型，在正确的场景使用最适合的技术，保证程序简洁、强壮、可维护，最终完成产品的上线；另一层是管理技术团队，帮助他们成长，把事情做成。

从给答案到引导

直接把答案告诉对方可能只需要 5 分钟，而和对方坐下来一起梳理问题，找到解决方案，帮助他自己想明白，可能要花费半小时。

首先，什么时候适合直接给答案，什么时候适合给线索让对方自己找答案。其次，如何引导：问对方正确的问题。最后，引导的好处是什么？如果能调起工作积极性，大概就是好的引导。

任务分配

作为一名管理者，我们在授权和分配任务的时候应该注意以下方面：第一，让对方明确目标，知道最终要得到的结果是什么，对这个任务完成的期望值是什么样的。第二，指定一个计划，并保持跟进。第三，给出反馈，尤其是正面的反馈。

微观管理

管理者既不能过度关注和掌控过多细节，也不能简单地给了目标就放任自流：

因人而异：有的人善于思考，有的人擅长交流，有的人专注执行。我们要做的，是最大程度调动并发挥每个人的长处，并帮助他在欠缺的方面获得更快的成长。所谓用人用其长，就是这个道理。

因事而异：如果单个任务有一定试错空间，或者不在项目的关键路径上，不妨放手让组员尝试独立完成。

跟进的粒度

1. 确立目标，确保传达
2. 多给知道，少亲手做
3. 设定频率，保持跟进
4. 交流难点，给出建议

一线技术领导者的基本素养

一是挖坑，也就是定义项目，决定要做什么。

二是充分调动每个工程师的潜力。有些工程师是技术痴，对纯技术的东西更有钻研精神；有些工程师比较善于处理业务逻辑；有些工程师对于项目快速启动并进入状态特别擅长；有些工程师可以很耐心地打磨细节，收尾工作总能做得特别好；有些工程师非常全能。

三是帮组员清除路障：可能是跨组的沟通和协调；可能是一个技术点寻求解决方案；可能是拒绝一些产品上不合理的要求；甚至是调动组内生产力低下的工程师积极性。

API 框架的考虑

1. 对访问权限的统一控制
2. 对自动测试的支持
3. 对请求和响应的格式，以及序列化和反序列化的支持
4. 对日志和日志过滤的支持
5. 对自动文档生成的支持
6. 对架构和性能的影响

怎样让自己成为不可替代的程序员

• 第一，是某个领域的专家，具有很多领域特有的专业知识。

这里说的领域，更多的是“横跨”的领域，而不是“纵深”的领域。

• 第二，执行力和判断力很强，几乎达到传说中“一个人定一个团队”的水准。

执行力强，能最短时间成事，绝对是程序员的一大优势。

• 第三，在团队中有凝聚力，对整个团队的执行力起增倍的效应。

有时候，纯粹的正确不一定是正确的，纯粹的好人也不一定是好人。现实中，哪怕你在桩桩件件事上都占据道理，但是对项目、产品不能审时度势，不能权衡利弊，死死坚持技术上的“正确性”，这也是不行的。

论程序员的自我修养

1. 不会想当然。看似及其容易具备的一种品质，却在实际工作中被视为最珍贵的品质之一。

2. 一定要正确。工程师是一个要求极其严谨的职位，没有太多的容错性。

3. 保持透明。任何时候不要存侥幸心理。事实证明，这种事本来按程序来不会有什么大问题，一旦钻空子，往往就会惹祸。这也是衡量一个工程师办事可靠性的重要标准。

4. 有始有终。能不能有始有终地将一件事从头到尾完完整整地负责任贯彻，也是工程师很重要的一个考察标准。

5. 有责任心，觉得事实与自己相关，而不是无关。

6. 努力，在自己能力范围内揽活而不推活，这对自己的成长也是不可或缺的。

7. 具有对系统进行监控的习惯。

8. 助人为乐。

9. 具备较强的任务管理能力。

10. 愿意把问题放大，而不是缩小。在软件世界里，任何一个小问题都有可能变成大问题。

11. 保持乐观，积极向上。